Para Danieli Wegermann, empresas precisam deixar de tratar a liderança como recompensa e criar sistemas capazes de preparar profissionais antes da promoção

Imagine um diretor de um fundo de investimentos que, ao identificar seu ativo mais lucrativo, decide vendê-lo para comprar outro, de alto risco e sem histórico de retorno. Parece irracional. Ainda assim, uma lógica semelhante se repete nas empresas: o profissional com melhor desempenho técnico é retirado da operação e promovido a gestor, muitas vezes sem preparo para liderar pessoas.

É o que Danieli Wegermann chama de “efeito canibal”: a organização perde um excelente executor e pode ganhar, em seu lugar, um gestor despreparado. Pesquisadora em liderança e especialista em desenvolvimento de gestores, Danieli defende que o problema precisa ser analisado como uma questão sistêmica, e não apenas como uma falha individual.

“O desempenho técnico de uma pessoa não é garantia de que ela terá interesse, afinidade ou competência para liderar. Quando a empresa confunde essas duas coisas, pode destruir valor dos dois lados: perde capacidade operacional e cria uma liderança ineficiente”, avalia.

O impacto pode ser mensurado. Dados da Gallup mostram que cerca de 70% da variação no engajamento de uma equipe pode ser atribuída ao gestor. Na análise sobre os resultados do engajamento no trabalho, equipes com níveis mais altos de engajamento apresentam 14% mais produtividade em métricas de produção, 18% mais produtividade em vendas, 10% mais lealdade dos clientes e 23% mais lucratividade.

Há ainda o impacto sobre a retenção. Segundo dados da DDI, profissionais de alto potencial são 3,7 vezes mais propensos a deixar a organização no ano seguinte quando seus gestores não oferecem regularmente oportunidades de crescimento e desenvolvimento. O levantamento também aponta que 57% dos profissionais já deixaram um emprego para escapar de um mau gestor.

A conta continua na substituição. De acordo com a Society for Human Resource Management (SHRM), repor um profissional técnico ou de média gestão pode custar entre 50% e 200% de seu salário anual, considerando atração, contratação, integração e rampagem.

Quando gestão vira recompensa

Uma das causas desse fenômeno está na ideia de que liderança deve ser uma recompensa por desempenho, senioridade ou excelência técnica. É aqui que o Princípio de Peter, formulado por Laurence J. Peter, ajuda a explicar a dinâmica: profissionais podem ser promovidos sucessivamente até chegar a uma posição na qual seu desempenho deixa de ser satisfatório.

A Gallup aponta que apenas 30% dos líderes de primeiro nível dizem ter sido promovidos com base em competências ou experiência reais de supervisão. Já 65% afirmam ter chegado ao cargo por desempenho ou anos de experiência em funções de linha de frente.

Para Danieli, a solução não está simplesmente em ampliar a quantidade de treinamentos oferecidos pelas empresas. “Não adianta criar treinamentos de liderança se o sistema continua promovendo pessoas pelas razões erradas. É preciso construir uma arquitetura que comece antes da promoção e acompanhe o líder depois dela”.

A arquitetura da solução

Com 15 anos de atuação em liderança e gestão de pessoas, mais de 30 mil horas dedicadas ao desenvolvimento de aspirantes e líderes e mais de 10 mil horas em mentoria de gestores, Danieli defende um sistema de performance de liderança baseado em seis frentes.

A primeira é abandonar o “ele merece”: promoção não deve ser prêmio pelo desempenho passado. Se o próximo cargo exige gestão de pessoas, essa competência precisa ser avaliada antes da promoção.

A segunda é evitar estruturas de proteção para gestores que não conseguem desempenhar adequadamente sua função. Depois de oportunidades justas de desenvolvimento, a organização precisa estar preparada para tomar decisões.

A terceira é criar accountability sistêmico. Quando um líder fracassa, é preciso avaliar também quem o promoveu, quais critérios foram utilizados e como o processo de desenvolvimento foi conduzido.

A quarta é fortalecer a Carreira em Y, permitindo que especialistas técnicos tenham evolução salarial, prestígio e desenvolvimento sem que a única alternativa de crescimento seja tornar-se chefe.

A quinta é criar uma espécie de “vacina de liderança”: desenvolver e testar competências antes da promoção, por meio de projetos de influência, gestão de conflitos, role playing, shadowing e formação de sucessores.

Por fim, é necessário redefinir o sucesso do líder. Ao assumir a gestão, o mérito deixa de estar em “fazer o trabalho pelos outros” e passa a ser construir autonomia e excelência por meio da equipe. Esse princípio pode ser incorporado a OKRs (Objectives and Key Results), indicadores e planos de 100 dias.

A proposta de Danieli é, portanto, deslocar a discussão da simples formação de líderes para a construção de sistemas que identifiquem, preparem e acompanhem profissionais antes e depois da promoção.

Enquanto liderança continuar sendo tratada como troféu por antiguidade ou alta performance técnica, as organizações correrão o risco de celebrar a promoção que retira um excelente executor da operação para criar um gestor frustrado. Para a especialista, o desafio é transformar liderança de recompensa em competência, e fazer dessa mudança uma decisão estratégica de negócio.

Sobre Danieli Wegermann

Danieli Wegermann é pesquisadora em liderança, autora, palestrante, professora de MBA e fundadora da Learnability School. Há 15 anos atua na interseção entre liderança, gestão de pessoas e negócios, com mais de 30 mil horas no desenvolvimento de aspirantes e líderes e mais de 10 mil horas em mentoria de gestores de diferentes níveis. Sua atuação conecta pesquisa e experiência de campo para investigar como as organizações formam líderes capazes de desenvolver pessoas e impulsionar resultados.

Texto: Danieli Wegermann