Giovana Atarasi Jurca mostra como líderes de grandes equipes podem não ter poder de decisão próprio sobre as pessoas que coordenam
Um profissional pode aparecer no alto de uma estrutura com 300 trabalhadores e, ainda assim, não ter poder próprio para abrir uma única vaga na equipe. Pode coordenar dezenas de pessoas sem contratar nenhuma delas por decisão própria, e responder pela performance de centenas de empregados sem poder promover, aumentar o salário ou dispensar definitivamente qualquer um deles. O cenário é descrito por Giovana Atarasi Jurca, especialista em proteção de reputação, patrimônio e carreira.
Sócia-fundadora do Atarasi Jurca, ela chama atenção para o efeito jurídico dessa realidade. O cargo de gerente, somado a salário alto, procuração assinada e subordinados no organograma, costuma ser tratado como prova de cargo de confiança, enquadramento que deixa o trabalhador fora da proteção geral de jornada.
Metas, indicadores e orçamento definidos por outros
De acordo com a especialista, os limites vão além das decisões sobre pessoas. O mesmo gestor pode cobrar metas que não definiu, administrar indicadores que não escolheu, responder por um orçamento cujos limites não estabeleceu e negociar dentro de alçadas parametrizadas por terceiros. Pode ser chamado de gestor e, ao mesmo tempo, estar submetido a intenso acompanhamento de resultados.
Esse desenho acompanha a forma como as grandes corporações passaram a operar, orientadas por dados, tecnologia, sistemas de gestão, matrizes de alçada, políticas corporativas e áreas altamente especializadas. Para Giovana, o organograma atual das empresas demonstra uma descentralização de pessoas e de poder.
“Muitas vezes o organograma responde à pergunta sobre como a organização distribui cargos, mas não necessariamente responde a outra, muito mais importante para o Direito: onde está efetivamente localizado o poder de decisão?”, afirma.
Na apresentação formal, a empresa mostra diretor, gerentes, coordenadores e supervisores, com dezenas, às vezes centenas, de trabalhadores vinculados à estrutura. Visualmente, forma-se uma pirâmide, e é quase intuitivo concluir que ela também representa uma pirâmide de poder. Segundo a especialista, esse é um dos maiores equívocos na discussão sobre cargo de confiança em grandes corporações.
Coordenar equipes e ter autoridade
A especialista separa a capacidade de liderar pessoas, que é uma competência profissional, do exercício de poder de gestão, com mando e autoridade. Orientar a equipe, distribuir prioridades, conduzir reuniões, dar feedback e avaliar desempenho fazem parte da rotina de muitos líderes. A questão jurídica, segundo ela, continua sendo o que esse profissional efetivamente pode decidir.
O mesmo vale para descrições de trajetória em currículos e perfis no LinkedIn, que, segundo ela, não devem funcionar como uma espécie de confissão jurídica de exercício de cargo de confiança.
O raciocínio se estende a outros indícios. Remuneração elevada, procurações amplas e previsão em norma coletiva são usados com frequência como prova definitiva, sem que se verifique se o poder foi, de fato, exercido. “Salário elevado demonstra remuneração elevada. Não demonstra, sozinho, poder de gestão”, diz Giovana. Para ela, usar apenas a nomenclatura do cargo como prova da realidade da função é fugir do princípio da primazia da realidade.
A resposta está no poder delegado
Para saber se um gestor sem autonomia para contratar ou demitir exerce cargo de confiança, a especialista propõe olhar para qual parcela efetiva do poder empresarial foi delegada a ele. Isso inclui identificar quem define metas, quem controla orçamento, quem aprova exceções e quem tem a palavra final sobre decisões relevantes na área em que ele atua.
“A pergunta não é se o gerente podia fazer tudo. É se, dentro da estrutura que lhe foi atribuída, ele efetivamente podia decidir algo por autoridade própria”, conclui.
