Para Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil de São Paulo, o risco em uma crise está menos no erro do que na demora em corrigi-lo
Em uma crise, a primeira decisão raramente é a definitiva. O cenário muda, chegam informações que não existiam horas antes e parte do que foi decidido precisa ser revisto. Para Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil do Estado de São Paulo, o desafio nesse momento é mudar de rumo sem perder a confiança da equipe.
Capitão da PM de São Paulo e integrante do Grupo NEOeX, consultoria que trabalha com segurança e análise de riscos em shopping centers, Farina resume a lógica em duas frases: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
A frase desloca a pergunta que costuma paralisar líderes. Em vez de discutir se a primeira decisão estava certa, o foco passa a ser quanto tempo a organização leva para perceber que precisa ajustar e para agir. Em cenários incertos, o erro inicial é quase inevitável; a demora em reconhecê-lo, não. E quanto mais cedo a correção vem, menor tende a ser o estrago, como mostram os números de incidentes corporativos.
Testar, observar e ajustar
A abordagem se aproxima do modelo Cynefin, criado pelo pesquisador Dave Snowden para ajudar líderes a identificar que tipo de problema têm diante de si. Quando o problema é complexo e a relação entre causa e efeito só aparece em retrospecto, o caminho indicado é agir em pequenos passos, acompanhar o resultado e corrigir, em vez de buscar a resposta perfeita antes de se mexer. Na visão de Farina, adiar a decisão à espera de certeza também é decidir, e quase sempre da pior forma.
O custo da demora pode ser medido. Segundo o Cost of a Data Breach Report 2026, da IBM com o Ponemon Institute, o vazamento de dados médio sai por US$ 4,99 milhões e consome 247 dias até ser descoberto e contido. Se o processo ultrapassa 200 dias, a fatura média vai a US$ 5,65 milhões, contra US$ 4,32 milhões quando a contenção acontece antes.
Corrigir sem procurar culpados
Corrigir rápido exige um ambiente em que admitir o ajuste não seja punido. Farina alerta para o viés retrospectivo, a inclinação a enxergar como óbvio, depois do fato, um desfecho que antes era incerto. Quando esse viés domina a revisão pós-crise, a análise vira busca por culpados e as decisões futuras ficam mais difíceis. Por isso, ele recomenda apurar os fatos antes de qualquer responsabilização e corrigir a rota sem caçar culpados. Quando o ajuste é tratado como aprendizado, fica mais fácil que alguém levante a mão cedo na próxima vez.
A confiança da equipe também depende do preparo feito antes. Farina defende treinar a consciência situacional, proposta pela engenheira Mica Endsley, que foi cientista-chefe da Força Aérea americana, e que reúne três níveis: perceber, compreender e projetar. E recomenda explicar ao time o propósito de cada decisão, e não só a instrução, para que todos entendam por que a rota mudou. “Decidir rápido não é decidir no escuro”, afirma. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.”
Na hora de anunciar a mudança, a explicação ajuda: dizer o que se sabia antes, o que mudou e qual é o novo objetivo evita que a correção pareça improviso.
Cada correção, por fim, deve virar conhecimento. Mestre pela ESPM, Farina dedicou a dissertação, orientada pelo professor Sílvio Luís de Vasconcellos, à gestão do conhecimento na atuação da Defesa Civil paulista durante as enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul, a partir do modelo SECI, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Corrigir uma decisão errada, nessa visão, faz parte de decidir bem, desde que aconteça cedo e fique registrado para a próxima vez.
