Ao construir, a empresa fica com o sistema e com o time que o entende. Especialista explica por que isso pesa na retenção de profissionais e na conversa com investidores, num mercado com déficit estimado pela Brasscom
A decisão entre contratar e construir inteligência artificial costuma ser tomada com duas colunas, o custo da licença e o custo do projeto, e deixa de fora um ativo que só existe de um lado: a capacidade interna que se forma ao longo da construção. Para Guilherme Friol, CEO da Vircos, empresa de engenharia de inteligência artificial corporativa, esse é o retorno escondido do build.
“Quando a empresa constrói, o que sobra no fim do projeto não é só o sistema. É gente que entende o próprio dado. Isso não vem em renovação de contrato”, afirma.
O contexto de mercado reforça o argumento. A Brasscom estimou demanda de quase 800 mil profissionais de tecnologia no Brasil entre 2021 e 2025, com formação anual em torno de 53 mil. Profissional que entende de dado e de IA aplicada ao negócio é escasso e difícil de reter; a empresa que o forma no próprio projeto resolve contratação, contexto e retenção de uma vez.
O time, segundo Friol, é pequeno e não compete com big tech: orquestra, integra e governa.
“O time interno não precisa ser grande nem competir com big tech. Precisa saber o que roda onde, por que roda e o que fazer quando parar. É essa capacidade que vira ativo de retenção e de valuation”, diz o executivo.
O efeito aparece em duas frentes: retenção, porque operar a inteligência da própria empresa é uma competência que vale no mercado; e valuation, porque capacidade interna é ativo intangível que investidores e compradores precificam. Friol delimita a tese: para funções de commodity, a licença segue sendo a compra correta. A recomendação ao gestor é acrescentar a terceira coluna à decisão: o que a empresa saberá fazer sozinha ao fim do projeto.
