Especialista Giovana Atarasi Jurca explica como revisão periódica de contratos e blindagem patrimonial se tornam prática de gestão entre líderes empresariais
A agenda de um executivo de alto escalão é ocupada por metas agressivas, reuniões de conselho e decisões que envolvem valores expressivos. Muitas vezes, questões como cláusulas de remuneração desatualizadas, blindagens patrimoniais defasadas e exposição pública sem respaldo jurídico são consideradas secundárias e ficam em segundo plano. Quando isso acontece, é comum que esses pontos só se tornem relevantes quando o tempo hábil para corrigi-los acabou.
Essa situação pode ser evitada com a auditoria jurídica pessoal realizada ao menos uma vez por ano, prática que cresce entre diretores e C-levels. A proposta é semelhante à de um check-up, como explica Giovana Atarasi Jurca, sócia-fundadora do escritório Atarasi Jurca. “A lógica é a mesma utilizada para a prevenção de doenças. Você pode se antecipar, precaver-se e ter mais segurança, por que esperar algo dar errado? A atuação consultiva é muito estratégica e deveria fazer parte da nossa cultura”.
A ideia da auditoria segue as mudanças que ocorrem no mercado executivo brasileiro. A alta rotatividade em cargos de liderança fez com que a proteção jurídica deixe de ser uma medida adotada depois do surgimento de problemas para se tornar uma prática preventiva. De acordo com a especialista, essa revisão anual deve se organizar em quatro frentes.
Contrato executivo e proteção patrimonial
Cláusulas de remuneração variável, stock options, bônus e acordos de não competição não são estáticas. Elas se modificam de acordo com a legislação, as políticas internas de cada companhia e a jurisprudência. Ignorar essas mudanças gera um risco importante e silencioso: descobrir somente no desligamento ou durante um litígio que direitos considerados garantidos não existem mais ou foram mudados.
“Há pontos frequentemente negligenciados pelos executivos, como planos de stock options e os acordos de não competição sem contrapartida financeira claramente definida, tempo determinado e disposição geográfica”, detalha Giovana.
Exposição pública e blindagem reputacional
O executivo pode sofrer responsabilização direta ou indireta por assentos em conselhos externos, declarações à imprensa, posicionamentos em redes sociais e apoio a causas pessoais. Isso significa que uma declaração isolada, mesmo que feita em caráter pessoal ou fora do expediente, seja interpretada como um posicionamento institucional e impacte, portanto, tanto a empresa quanto a carreira do próprio executivo.
Nessa frente, um dos pontos centrais é a análise da existência e da cobertura do seguro D&O (Directors & Officers). Esse mecanismo protege o patrimônio pessoal do executivo pelas decisões tomadas no exercício do cargo, caso seja responsabilizado. No entanto, é preciso ir além da contratação da apólice: é necessário revisar com frequência os limites de cobertura e as exclusões contratuais (como atos dolosos ou decisões tomadas fora do âmbito de competência formal do cargo), e verificar se a apólice se adapta a possíveis mudanças de função ou de estrutura societária da empresa. Isso evita que o executivo que migrou para outra companhia descubra tardiamente que a cobertura da empresa não abrange os fatos ocorridos após o desligamento.
Responsabilidade societária e legado
A revisão periódica de atas de reunião, pareceres jurídicos que embasaram decisões estratégicas e limites de atuação estabelecidos em contrato evita processos que se prolongam por anos após o encerramento de um ciclo profissional. Essa organização documental abrange a garantia de que decisões colegiadas sejam devidamente registradas em ata, evitando que a responsabilidade de decisões coletivas recaia sobre um único executivo, além de garantir que pareceres jurídicos e due diligences que embasaram operações relevantes (como fusões, aquisições e reestruturações) estejam armazenados e disponíveis para consulta em caso de disputas societárias ou fiscais no futuro.
Planejamento sucessório e patrimonial
A quarta frente é menos discutida, mas igualmente relevante. Ela envolve o diálogo entre a vida profissional e o planejamento patrimonial e sucessório pessoal do executivo. Estruturas como holdings familiares, previdência privada e testamentos precisam estar alinhadas com os termos do contrato executivo, especialmente cláusulas de bônus diferido, participação nos lucros ou opções de compra de ações que só se confirmam anos após a concessão. Sem essa integração, pode ser difícil que os herdeiros reconheçam ou reivindiquem direitos não formalizados em vida pelo próprio executivo.
Para Giovana Atarasi Jurca, essa prática tem a mudança de mentalidade como seu principal objetivo. “O executivo passa a tratar a própria governança pessoal como parte da gestão da carreira, tão estratégica quanto qualquer decisão de negócio”, conclui.
